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80%的独角兽将以失败收场:增长 不等于成长

来源:中欧商业评论 发布时间:2018-12-30
摘要:企业的快速增长体现了企业家的雄伟抱负,自身将获得极大的成就满足感。正如松下幸之助所说,“如果不追求成长,或不向更高的目标挑战的话,就无法品味出身为商人(经营者)的喜悦和充实感了。要是生意人(经营者)抱着成长不成长都无所谓的心理,在他底下做事的人

  企业的快速增长体现了企业家的雄伟抱负,自身将获得极大的成就满足感。正如松下幸之助所说,“如果不追求成长,或不向更高的目标挑战的话,就无法品味出身为商人(经营者)的喜悦和充实感了。要是生意人(经营者)抱着成长不成长都无所谓的心理,在他底下做事的人,自然就会很懒散了”。与此相应,“独角兽企业”“指数型组织”在商界推崇的概念毫无例外地强调快速增长。这些企业往往通过一两个突破性的技术产品,或者新颖的商业模式,实现爆发式增长。

  但是,企业对增长近乎偏执的追求背后,存在不少潜在风险:

  一是“营养”跟不上。企业的快速成长离不开大量资源,以资金为代表的资源如果不能正常回流,将无以为继。曾经的乐视帝国虽然通过资本市场筹集了大量的资金,但由于业务太多,导致资金需求极其庞大。由于全方位铺开、业务线过长,导致战略上的过度扩张,而资金链最终断裂。

  二是“惯性思维”。企业沉浸在过去的成功,没有识别客户真实需求或需求的新变化,形成大规模的库存积压、产能过剩。

  三是僵化的“身躯”。随着企业的增长,管理复杂程度增加,导致机构臃肿,响应不及时。GE的前CEO韦尔奇说过,组织的层级就像毛衣,它们都是隔离层。当你外出并且穿着四件毛衣的时候,你就很难感觉到外面的天气到底有多冷了。

  增长,不等于成长

  因此,我们有必要区别“增长”与“成长”。“增长”是指总量的增加和发展速度的加快;“成长”则指企业系统的进化。两者有关联性,但并不总是同步发展。贝恩公司曾经提出利润池分析法,就是提醒不要盲目追求所谓的高收入或高市场占有率,而是向产业链的高利润区进行延伸或者布局未来潜在的高利润区,从而获取更高的盈利能力。一旦企业出现表面上收入和市场份额不断增长,但是这种发展不是建立在自身系统的进化之上,就是处于“高增长、低成长”的状态,即所谓的“增长陷阱”

  在这种情况下,企业尽管规模很大,但组织能力(组织基础)和心智(顶层设计)并不成熟,这种“巨婴式”的快速增长企业,掩盖了深层次问题,会令未来充满不确定性。此时摆在企业面前,有三个演进方向(如图 1所示):

  第一个方向是到“高增长、高成长”区域。这种增长与成长共同发展,成功跨越了陷阱;

  第二个方向是到“低增长、高成长”区域,企业发展比较平缓,容易错失机会,进入发展停滞阶段;

  第三个方向是到“低增长、低成长”区域,企业神奇不再,被打回原形。

  那么,如何超越“增长陷阱”?

  “增长陷阱”的诱致因素

  一个企业落入“增长陷阱”的原因可能是多方面的,为了更清晰地阐述,以下根据两个维度,即增长问题的来源(内部VS外部)以及增长问题的类型(不可持续VS不稳定),组成四个方面展开分析。

  组织外部增长不可持续性因素

  这是组织以外对增长有利、但不一定总是存在的因素,主要包括以下几种:

  一是政府的保护政策。例如政企之间存在着的“父爱主义”问题,近期的中兴事件、上市公司的频频爆仓,虽然都有其特殊的背景和原因,但其警示作用也许更值得反省。有媒体称“国际型企业就要有国际范儿,不要当‘巨婴’,不要用商业利益来裹挟政府”。如果缺乏市场检验,将无法形成真正的自救能力。

  二是与利益相关者的脆弱关系。例如当年3Q大战时不被行业企业认可的腾讯。

  三是外部资本的追捧。例如,野蛮生长过后,一大批共享单车品牌相继宣布倒闭或停止运营。究其原因,一些企业在资本的注入下,迅速占据了主导市场的地位,但这只是资本催熟的产物。资本是逐利的,很多时候没有时间思考通过改进技术、提升服务与完善商业模式来关心用户,实现增长。相反,资本和企业之间相互抬轿子,快速抬高估值后套利退出;或是相互裹挟,变成谁也停不下来的烧钱游戏。

  组织外部增长不稳定性因素

  这是组织以外对增长有利,但带来不稳定的因素。不少企业借助互联网平台,迅速发展业务。例如,拼多多借助“社交+电商”的模式,通过拼团带来参与感和实惠,使商品信息形成裂变式传播。低价为拼多多带来可观流量,但爆发式发展的同时,山寨、假货等问题让拼多多如同坐在火山口。同样,抖音爆发为一个现象级的App,2018年5月在苹果商店下载量全球第一。但由于审核机制不严,或者在平台默许的情况下,存在同质化严重、版权保护缺位、抄袭泛滥等现象,一些猎奇、低俗内容也存在隐患。

  组织内部增长不可持续性因素

  发展的不可持续性主要是方向性的问题。

  一是社会责任缺位的经营价值观。企业家失去底线思维,缺乏对基本规则的敬畏。一方面,不少早期的创业者或者虚构自己的业务数据,或者做了过度承诺,千方百计拿到风险投资。另一方面,只从自身利益出发,没有承担起应有的社会责任。“如果你觉得轻松,那一定是有人在默默为你负重前行。”以滴滴为例,滴滴这些年借助资本实现快速扩张,跑得快是因为长期对应有的担当和“负重”意识的缺失。人们愤懑于滴滴对安全出行这一经营底线的一再突破,一句“三倍赔偿”更是激起万千愤慨。就公司本身而言,滴滴今天的业务性质已经从单纯的B2C的企业,进入了公共服务领域,两者对商业目的有本质差别。显然,滴滴并没有充分意识到这种转变。还有在国内很多企业普遍欠缺的对用户隐私数据的保护责任等问题。

  二是战略迷茫。企业没有根据自身专业能力建立自己的战略方向,而是盲目跟风。百度在2015年成立移动医疗事业部,但是内部并没有医疗方向的专长。它最初瞄向挂号O2O,主要提供在线挂号、在线问诊的服务,但与春雨医生、挂号网、平安好医生等同行相比,在资源和背景上积累不够,毫无优势。在百度医生受阻后,又试图通过采购流量,转向健康数据平台、送药O2O、医学学术方向。尽管想法看起来很美,但由于缺乏前期布局和专业能力受到质疑,最终都毫无起色。

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